在软件项目的生命期中，如何应对项目运行各阶段出现的问题，是项目管理人员的头等大事，直接关系到项目的成败。但是在没有完善软件管理体系的各类中小型软件企业，以及大量的初创企业，怎么来管好我们的资源（技术，人员，时间，资金），并将资源用于实现项目目标呢？

软件项目，是由人来执行的，那么首先，人要怎么来管理？

1、了解你自己，做为一个管理者，你的风格是严谨，一丝不苟，还是宽松，激情澎湃。两种方式都有成功的例子（IBM，GOOGLE），选择一种适合你的管理方式，形成一套适合该管理方式的制度（如果公司风格使然，那么就只能自己去适应公司的风格了），会让你的优点都发挥出来。
2、了解你的手下，他们有甚么爱好，甚么生活目标，甚么事业态度。他们对公司理念的认同程度，对项目的理解程度，他们工作的热情程度，他们对报酬的认可程度，都直接对项目执行产生微妙而深远的影响。随时把握人员的心理状态，并适当调整公司的各项制度，奖惩，刺激人员的积极性，使人员保持旺盛的战斗力，是项目成功的根本保障。
3、了解项目的意义，这个项目对公司有甚么影响，做好会给公司（获得利益等），给团队（获得经验等），给客户（提高工作效率等）带来甚么利益，做得不好会带来甚么损害（赔钱，丢面子，丢饭碗，客户浪费时间等）。不做有会怎么样(使竞争对手取得发展空间等等)，只有真正把这些付诸书面，使三个方面都懂得利害关系，才能从根本上重视项目，认真投入到项目执行中。
4、发现领头羊和害群马，项目只要有多人参与，总会有这两种人出现，保持奖励领头羊，开除害群马，会让团队有一个认真做项目的氛围，大家也会认为你是一个明智的管理者而不是一个白痴，会服从你的安排。
5、要懂得花钱，用人，项目开展之后，不能一味节省，公司把资源交给你，目的就是要你在最有效，最快速（相较其他对手）的情况下把项目实现，任何由于省钱（资源不够另当别论）导致的拖延，最终效果不好的状况，都是项目管理者的错误。
6、实行走动式管理，用毛主席的话讲就是跟群众打成一片，了解人员在工作中遇到的瓶颈，有时候某些问题从员工的位置比较难解决，但是从你的位置可以看清楚问题的根源，就可以协调解决。从而提高该员工效率。
7、如何了解员工是否正常工作？美国总统华盛顿有个简单的方法，他看着他的工人（那时候是奴隶）一天从容工作能完成多少工作量，以之为基准，根据该工作量判断该工人每天是否正常工作（此处需要每日报表支持）。学习这种办法，我们就可以判定人员在工作的时候是否有异常，如若异常，先从其身体，精神方面调查是否有何问题，若无问题，则处罚之。

下面列举软件项目生命期各个阶段可能遇到的问题，以及可能的处理办法，大家有不同意见一起探讨。

一，项目初始化

Problems：

1、项目最终目标不确定

这个问题有两个方面，甲方的需求分析做得好不好，以及乙方是不是朝令夕改。

2、资源不足，上面两种情况都容易导致项目失败

解决办法，简述：“联横合纵，量力而行”

二，项目开发阶段

是开发人员协作开发软件，开发完后交由测试人员(开发、测试均是一种角色，有时一人兼几种角色)进行单元测试，并在到达一个阶段目标后进行联合测试。不停反复直至达到预计开发目标。

Problems：
1、模块分析不明郎，导致耦合程度过高。系统稳定性下降
2、进度缓慢，导致阶段目标不能实现，系统交付一再延期，这个是整个团队的效率问题，处理起来需要管理的艺术
3、代码管理混乱，造成代码重写，互相覆盖。这个问题现在可以用svn来处理，当然还需要相应的制度
4、人员更替频繁，项目代码稳定度低，造成这个问题的原因有多方面，但是总的来讲是一个大忌，应该避免

三，项目实施阶段

实施阶段是教会客户怎么使用软件，并提高客户的工作效率

Problems：
1、培训计划不适合客户，造成接受程度不高，根本就无法将软件用起来
2、沟通渠道出问题，无法跟客户良好沟通，导致客户遇到问题无法解决
3、客户需求变化，造成项目可能需要更改，这个时候就要考验软件设计的扩展性了。

四，项目升级或者终止

客户经过一段时间的使用之后，决定该软件已经不能适应他们的需求，那么要帮助客户清除软件的痕迹，备份导出软件运行过程中的数据。或者我方出了升级版本，帮客户做升级服务。

Problems：
1、费用，帮助客户升级，清除痕迹，备份导出，一般情况电话告诉客户怎么操作是免费，但是人员去实地操作有时候需要收取一定费用，这个一定要明确商定好，免得造成客户流失
2、留住老客户，既能给公司带来资金，也关系到公司的诚信，是一笔无形的资产，应该要重视

不过要把上面的问题都解决实在难度不小，我先抛个砖拉。

[ 本帖最后由 hred 于 2007-2-9 10:14 编辑 ]

国内的软件还不值钱是个大问题，真正卖钱的东西很多都是卖给政府的

开发完后交由测试人员进行单元测试

我是对这一句话有疑问，单元测试到底是由开发人员做还是由测试人员来做呢？

引用:

原帖由 PCplayer 于 2007-2-7 16:40 发表
国内的软件还不值钱是个大问题，真正卖钱的东西很多都是卖给政府的

那是，我们老师都说了，阿公（公家）的钱最好赚嘛，（虽然都是俺们穷苦百姓的血汗钱）

一般情况下是由开发人员来做的，因为涉及到程序的详细设计和编程。也有一些大的公司，专门有人来做单元测试的，由于与开发的关系密切，所以一般也会归到开发部

呵呵，不管赚不赚钱，对于读计算机科学然后从事计算机工作的人来讲，不管你是愿意还是不愿意，你的青春（至少大半青春）已经献给了中国的计算机行业，更有甚者是整个生命都献给了中国的计算机（例如深圳某大型公司新进研究生，某大型门户网站CEO），那么既然我们为了这个事业付出如此之多，是否应该把事情做得更好，而不是盯着那为数不多的纸币，思量着我的工作原来值这么点。

引用:

原帖由 PCplayer 于 2007-2-7 16:40 发表
国内的软件还不值钱是个大问题，真正卖钱的东西很多都是卖给政府的

而且做的都是垃圾货  我之前的公司就欺负政府人不懂

一般开发人员作单元测试，都采用交叉测试的方法进行。

引用:

原帖由 PCplayer 于 2007-2-7 16:40 发表
国内的软件还不值钱是个大问题，真正卖钱的东西很多都是卖给政府的

这句话说的不全对!政府的软件不是很值钱,而是政府的软件成本高.你想软件大家都能做,为何你让你做呢?嘿嘿!我就做政府软件,知道他们的成本.

引用:

原帖由 阿拉丁 于 2007-2-8 17:28 发表
开发完后交由测试人员进行单元测试

我是对这一句话有疑问，单元测试到底是由开发人员做还是由测试人员来做呢？

单元测试一般是开发人员做，但是也可以由测试人员做！但我觉得不建议这么做！

其实这里的主要问题在于,国内好多软件工发的形式是在于做工程化开发,不是产品化的。

一、产品化开发的项目 可控性比较高，由开发人员引领市场，引领技术方向。这样的项目风险相对小。但是技术难度较大，一般有较高的门槛。
二、工程化开发的项目 可近性就比较差，人员走失，跨地区工程化，代码跟踪，质量检查手段这些无从实施。很难真正意义上实施开发的流程管理。一般情况下都是一个人或两个人不在公司本部做开发。这种情况非常之多。

引用:

原帖由 阿拉丁 于 2007-2-8 17:28 发表
开发完后交由测试人员进行单元测试

我是对这一句话有疑问，单元测试到底是由开发人员做还是由测试人员来做呢？

看项目类型了，有的公司要求测试部必须独立于开发部，并对测试结果负责。